Er is in bedrijven sprake van een structurele onderbenutting van talent, stelt oud-bestuurder, commissaris en begeleider van directieteams Eric Koenen. Niet omdat het talent niet aanwezig is, maar omdat de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd niet geschikt is om de in het collectief aanwezige intelligentie effectief te ontsluiten. In zijn binnenkort te verschijnen boek ‘Samen slimmer’ pleit Koenen dan ook voor een alternatieve aanpak gebaseerd op los-vaste groepen mensen – ‘zwermen’ – die met elkaar worden verbonden rondom concrete probleemstellingen.
U begeleidt veel management- en directieteams. Die bestaan doorgaans uit bovengemiddeld intelligente mensen. Toch stelt u dat die intelligentie niet per definitie ‘optelt’, en dat er in sommige omstandigheden zelfs het risico bestaat van een soort collectieve domheid. Hoe zit dat precies?
“Mensen zijn nu eenmaal zo intelligent als hun emotie toelaat. En ook slimme mensen kunnen in fnuikende patronen terechtkomen. Kenmerk daarvan is dat er nauwelijks reflectie meer plaatsvindt op wat er gebeurt, allerlei irrationaliteiten de boventoon gaan voeren en er ook niet meer in goede verbinding wordt gezegd wat er echt gezegd moet worden. Maatschappen van specialisten in ziekenhuizen zijn een bekend voorbeeld: acht zeer intelligente, hoogopgeleide professionals die op zeker moment gaan lijken op een groep kleuters die in een zandbak met schepjes, harkjes en zand gooien. En het risico op medische fouten neemt toe wanneer complexe vraagstukken afhankelijk zijn van goede afstemming. Dat mechanisme zie je, zij het vaak minder aan de oppervlakte, in het hele bedrijfsleven. Imtech is een goed voorbeeld van een bedrijf dat aan bepaalde perverse patronen ten onder is gegaan, ondanks het feit dat er veel uitstekende en slimme mensen werkten.”
Is dit niet iets van alle tijden?
“Ja, alleen: het belang van het oplossen van belemmeringen om de collectieve slimheid te benutten wordt groter naarmate de complexiteit van vraagstukken toeneemt. En die complexiteit neemt exponentieel toe. De ontwikkelingen gaan op dit moment zo hard, dat bestuurders voortdurend achter de feiten aanlopen en de risico’s van collectieve domheid steeds groter worden. En dat is riskant. De beroemde strateeg Carl Von Clausewitz heeft eens gezegd: ‘Generaals zijn altijd voorbereid op de vorige oorlog’. Dat zie je in de top van ondernemingen ook gebeuren, dat er wordt gebouwd aan een organisatie die er drie jaar geleden had moeten zijn, in plaats van aan een organisatie die klaar is voor de toekomst. De traditionele bestuursstructuur met in de top mensen die het allemaal weten en vier zetten vooruit kunnen denken, begint steeds minder goed te werken. Ik zeg niet dat we die complexiteit intellectueel niet aankunnen, we moeten alleen onze intelligentie anders organiseren – en wel zo dat die wél ‘optelt’.”
Wat voor alternatief stelt u voor?
“In mijn optiek heeft iemand die heel intelligent is niet meer hersenen, maar meer verbindingen. Het op Harvard ontwikkelde concept van ‘teaming’ past hier goed bij. In plaats van een organisatie te zien als een entiteit met allemaal hokjes en vakjes met een bepaalde structuur, kijk ik naar een organisatie als een verzameling verschillende soorten intelligentie – talent zo je wilt – aan de ene kant, en een set complexe vraagstukken aan de andere kant. En vervolgens organiseer je het juiste talent kortstondig rondom zo’n complex vraagstuk. Onder uitnodigende condities, met veel ruimte om heel snel zaken te kunnen onderzoeken en toetsen en zonder – of met heel beperkte – hiërarchische structuur. Zo benut je optimaal de zwermintelligentie, zonder dat mensen de kans krijgen patronen te ontwikkelen die de inzet van die intelligentie gaan beperken.”
En de rol van de top wordt dan: bepalen wie op welk probleem gezet wordt?
“Bestuurlijk is inderdaad de uitdaging om die vraagstukken echt scherp te kunnen formuleren en heel goed in beeld te hebben welke verschillende soorten talenten aanwezig en nodig zijn. Overigens pleit ik er ook voor dat een organisatie maar vier of vijf van die complexe vraagstukken definieert. Managementagenda’s met tientallen strategische issues zijn gedoemd te mislukken. Verder moet de top er ook voor zorgen dat er binnen de zwermen een cultuur van psychologische veiligheid heerst. Ieders inzicht telt in gelijke mate. Je kunt er dan ook voor kiezen om in zo’n team tijdelijk iemand uit een heel andere wereld te zetten, bijvoorbeeld een filosoof of een kunstenaar. Dan organiseer je een soort deviant in zo’n systeem, iemand die afwijkt. Dat houdt scherp en genereert andere vragen.”
Moeten organisaties direct het roer omgooien om meer profijt te kunnen hebben van zwermintelligentie?
“Er zijn ontzettend veel manieren om collectieve intelligentie te organiseren en het is heel goed mogelijk klein te beginnen. Toen ik zelf bestuurder was en de vernieuwing bij Cofely Nederland moest leiden, ben ik begonnen dat op eigen kracht te doen, dus zonder de gevestigde adviesbureaus. Wanneer je namelijk in een patroon terechtkomt waarbij je voor elk probleem adviseurs inhuurt, zeg je eigenlijk tegen je eigen medewerkers dat ze geen probleemoplossend vermogen hebben. Dat is funest. Welnu, ik heb iedereen een Moleskine notitieboekje gegeven met de woorden: ‘Ga nu eens de komende vier weken alles opschrijven waarvan je denkt: dat vind ik vreemd.’ Daarna kwamen we samen en bespraken de waarnemingen. Het leuke is dat je dan voor de kosten van een paar notitieboekjes een analyse krijgt die nagenoeg van dezelfde kwaliteit is als die van McKinsey. Organisaties ontwikkelen zich in de richting van de vragen die ze durven te stellen.”
Zwermintelligentie in de natuur
Met de term zwermintelligentie wordt wereldwijd ook een ander fenomeen aangeduid, namelijk een vorm van kunstmatige intelligentie (AI) geïnspireerd op het insectenrijk. Vergelijkbaar met hoe in de natuur honingbijen migreren of mieren perfecte paden vormen naar voedselbronnen kilometers ver weg, zo kunnen AI-systemen op basis van input van heel veel verschillende gebruikers en/of sensoren de prestaties van het systeem als geheel optimaliseren. Een voorbeeld daarvan is Waze, een in de VS populaire wegnavigatie-app die gebruik maakt van de zwermintelligentie van alle gebruikers om digitale kaarten real time actueel te houden. Ook wordt zwermintelligentie al gebruikt voor het voorspellen van marktbewegingen door handelaren en voor het voorspellen van verkopen door retailers.
Hoewel het concept van de zwermintelligentie niet nieuw is, heeft de komst van edge computing (toegenomen rekenkracht op de plek waar data verzameld wordt, dus niet in de cloud maar juist aan de rand van het netwerk – red.) er een nieuwe impuls aan gegeven. Louis Rosenberg, ceo van het swarm-platform Unanimous AI, verwacht dat het belang van zwermintelligentie voor bedrijven vooral op twee gebieden sterk zal toenemen: bij het identificeren van nieuwe groeikansen, en bij het anticiperen op en managen van verstoringen. Rosenberg: “Hoewel algoritmen markttrends kunnen voorspellen, worden de uiteindelijke investeringsbeslissingen genomen in de directiekamer, op basis van informatie die uit de organisatie komt. Het probleem is alleen: mensen vertellen hun superieuren wat ze willen horen. In een zwerm, waar iedereen gelijk en anoniem is, krijg je een veel nauwkeurigere inzichten en kun je veel betrouwbaarder potentiële marktgroeigebieden voorspellen.”
In Gatwick, een van 's werelds drukste luchthavens, wordt zwermintelligentie gebruikt om de doorstroming te optimaliseren. Een op een zwerm gebaseerd AI-systeem genaamd FlightID verzamelt daartoe alle data die die typisch van invloed zijn op de vertrektijden, tot aan de gemiddelde historische vertraging op regenachtige dagen per specifieke luchtvaartmaatschappij aan toe.
Lees ook: Meer innoveren, minder controleren. Dit is de leider van de toekomst