Derk Egeler is partner van De Transformatiegroep. Voor de CEO’s en CFO’s van de NPM Capital-deelnemingen ontwikkelden zij een bijzonder leiderschapsprogramma, deels in samenwerking met TIAS Business School. Bestaat talent voor leiderschap en zo ja, hoe ontwikkel je dat? Egeler geeft antwoord.
‘Een geboren leider’ is een vaste uitdrukking in onze taal. Daarin ligt besloten dat leiderschap een genetische conditie is, meer dan een aangeleerde vorm van handelen en communiceren. Hoe kijkt u daar tegenaan?
“Ik denk zeker dat er een aangeboren component is, maar ook dat je tijdens je carrière kunt bijleren over wat werkt en wat niet. Maar in algemene zin over ‘leiderschap’ spreken is niet zo zinvol. Dus laat ik eerst definiëren wat ik persoonlijk onder leiderschap versta, en dat is: verbinding maken. Een leider is voor mij iemand die verbinding kan maken tussen oude en nieuwe generaties, tussen de oude en de nieuwe economie, tussen verschillende culturen en religies … Ik zie het vermogen om te verbinden op dit moment als de belangrijkste eigenschap van het soort leider dat we nodig hebben in de hedendaagse maatschappij.”
Veel mensen denken dat leiderschap in de eerste plaats gaat over visie, dominantie en richting
geven …
“In het verleden werd naar leiderschap meer gekeken in termen van ‘wie baas is, bakt koek’. In een sterk hiërarchisch ingerichte constellatie kijkt men naar de leider als de persoon die zegt wat er moet gebeuren. En van wie men inderdaad een zekere visie verwacht, en niet te vergeten voorbeeldgedrag. Maar in deze tijd werkt die invulling van leiderschap mijns inziens niet langer. De maatschappij is daarvoor te zeer veranderd: waar vroeger verzuiling het beeld bepaalde, grijpt nu alles op elkaar in. En dan is het vermogen om te kunnen verbinden dat wat het verschil maakt.”
U schrijft ergens: ‘je kunt pas een ander leiden als je jezelf leidt.’ Wat bedoelt u daar precies mee?
“Je bent in mijn ogen pas een goed leider als je zelf in staat bent om je eigen vragen en twijfels onder ogen te zien en je eigen dromen en ambities durft waar te maken. Als je met jezelf verbonden bent, dan is het een stuk makkelijker om je als leider bijvoorbeeld te verbinden met andere mensen in je team. Leiderschap betekent dat je jezelf niet neerzet als iemand die het allemaal briljant ziet en weet, maar als iemand die ook tekortkomingen heeft – maar wél durft te zoeken naar de kracht van het verschil.”
U bent ook voorzitter van de Foundation for Natural Leadership. Het valt op dat in deze naam opnieuw een link wordt gelegd tussen leiderschap aan de ene kant, en iets wat kennelijk van
nature aanwezig is … Hoe zit dat precies?
“Als leiderschap is: het vermogen tot verbinden, dan schuilt in elk mens een leider want we zijn allemaal in staat verbinding te maken. Maar daarvoor moet je dus, zoals gezegd, wél eerst jezelf leiden. En dat is wat we met de Foundation beogen: mensen uit het bedrijfsleven met zichzelf verbinden, opdat ze in staat zijn zich met anderen te verbinden. Onze filosofie is dat dat het beste lukt in de natuur, omdat in de natuur per definitie alles met alles is verbonden. Vandaar dat we zogeheten trails organiseren: meerdere dagen de Afrikaanse wildernis of de bergen in, zonder mobiele telefoon, zonder horloge, zonder laptop en zonder internet, maar met licht, lucht en ruimte. Deelnemers komen daardoor als het ware vertraagd tot zichzelf. Op het vliegveld zijn ze zonder uitzondering nog druk aan het bellen en regelen. Na een dag of twee, drie zie je dat ze een transformatie doormaken. Dan is er eindelijk tijd om bij jezelf stil te staan: hoe ga ik om met mijn verantwoordelijkheid? In hoeverre doe ik de dingen eigenlijk precies zoals mijn ouders het deden? Is het gedrag dat twintig jaar geleden effectief was om iets van anderen gedaan te krijgen, dat vandaag eigenlijk nog steeds? En last but not least: durf ik eigenlijk nog te dromen – persoonlijk, of met mijn bedrijf?”
De ervaring leert dat met name aandeelhouders vaak weinig op hebben met CEO’s die vanuit een langjarige visie op ‘the bigger picture’ leiding geven. In hun ogen is een leider zo goed als zijn laatste kwartaalcijfers.
“Dat is voor veel CEO’s inderdaad een lastige spagaat. De druk om op de korte termijn te presteren om aan de AEX-verwachtingen te voldoen versus de langetermijnvisie of droom, zo je wilt, over waar je met je club heen wilt. Ik ga niet zeggen dat die materie niet weerbarstig is. Vandaar dat je ook wel succesvolle leiders ziet die in mindere mate verbinders zijn, maar eerder dominant of heel visionair, zoals Steve Jobs. Er zijn meerdere wegen naar Rome. Maar dan zul je toch tenminste moeten zorgen voor een soort liaison officer in het team die de brug vormt naar de rest van de organisatie.”
U hebt zelf ook een behoorlijke staat van dienst als leidinggevende. Hoe kijkt u naar uzelf?
“Ik heb heel mijn leven mensen bij elkaar gebracht en collega’s in mijn team gezocht die op onderdelen beter waren dan ikzelf. En ik heb industrieën uitgezocht – eerst onbewust, later bewust – waar een cultuur heerste waarbinnen mijn verbindende kwaliteiten goed tot hun recht konden komen. In de drankindustrie staat fun en entertainment centraal, het is een industrie waar je met klanten al snel een leuk gesprek hebt over de mooie en goede dingen van het leven. Uiteindelijk ben ik opgeklommen tot CEO van Remy Cointreau in Nederland, en dan merk je dat er dingen veranderen en dat je vooral bezig bent met aandeelhouderswaarde creëren. Het is niet dat ik dat niet kon, maar gelukkig werd ik er niet van. En zo ben ik zelf uiteindelijk gaan doen wat ik het leukst vind: werken met topmanagement en team-mediation. Terugkijkend zou ik willen zeggen dat er aspecten van leidinggeven zijn waar ik goed in ben, maar dat er zeker ook dingen zijn die ik niet goed kan. Ik durf best te stellen dat er industrieën zijn waar ik veel minder ver zou zijn gekomen, gewoon omdat daar andere dingen gevraagd worden.”
Op verzoek van NPM Capital ontwikkelde u een tailormade leiderschapsprogramma voor de CEO’s en CFO’s van de deelnemingen, deels in samenwerking met TIAS Business School. Kunt u daar iets meer over vertellen?
“Laat ik eerst zeggen dat ik het bijzonder vind dat een partij als NPM het belang van verbindend leiderschap onderkent en bereid is daarin te investeren zonder inmenging in en zeggenschap over het programma. Daar spreekt wat mij betreft een groot vertrouwen uit in de deelnemende managers. Verder bestaat het programma uit vier modules. In de eerste module staat het persoonlijk leiderschap centraal, ofwel het effectief kennen, beïnvloeden en motiveren van jezelf en anderen. In de daaropvolgende module hebben we de focus gelegd op de strategie en de relatie met stakeholders, aandeelhouders en overheid. De komende module zal draaien om innovatie als voorwaarde om te overleven. En we sluiten af met een trail in de Alpen waar al die dingen bij elkaar komen. We zijn dus pas halverwege, maar nu al is het een soort impliciete intervisiegroep geworden met een absoluut bijzondere dynamiek tussen jonger en ouder en tussen minder en meer ervaren, waardoor deelnemers aan elkaars ontwikkeling gaan bijdragen.”
Tot slot: is de ideale vorm van leiderschap niet in de eerste plaats situationeel bepaald?
“Als je daarmee bedoelt dat een organisatie in een bepaalde ontwikkelingsfase mogelijk een ander type leider nodig heeft dan in een volgende ontwikkelingsfase: ja. Maar juist daarom is het zo goed dat managers daar ook zelf met zekere regelmaat op reflecteren: ben ik nog wel de juiste vent voor de tent? Komen mijn talenten in deze fase van de ontwikkeling van de onderneming wel voldoende tot hun recht? Dat zijn geen vragen die je jezelf snel stelt als je zeventig uur per week aan het werk bent om de business te runnen. Maar wel als je in een sociaal maximaal veilige omgeving de confrontatie met jezelf aangaat. Daarom is deze aanpak ook zo waardevol.”
