Kenmerken van een goede leider heeft iedereen in zich. De kunst is om die kritieke leiderschapseigenschappen te leren herkennen, zodat je ze gericht kunt ontwikkelen en op het juiste moment kunt inzetten. Dat is in een notendop de filosofie van leiderschapsconsultant, trainer en coach Jochen Hekker. Zijn leiderschapsmodel en bedrijf LiDRS geeft leiders op elk niveau inzicht in hun eigen sturingsmogelijkheden. “Je moet weten aan welke knoppen je van je persoonlijk dashboard moet draaien.”
In je boek Leiders! beschrijf je hoe je zelf ‘the hard way’ je leiderschapskwaliteiten hebt leren ontwikkelen. Een loodzware marineopleiding inclusief corporale ontgroening, een missie op zee culminerend in een clash met je leidinggevende, een duikersopleiding, meerdere uitzendingen naar Afghanistan, de welhaast Kafkaëske cultuurverschillen binnen de NAVO-bevelsstructuur… Dat verschilt nogal van het carrièrepad van de meeste Nederlandse leidinggevenden...
“Dat realiseer ik me heel goed. Anderzijds: het gaat om universele eigenschappen, of bouwstenen, die elk mens heeft. Ik heb zelf meer dan twintig jaar onder nogal uitdagende omstandigheden gefunctioneerd en daardoor een steile ontwikkelingscurve doorlopen. Maar in essentie gaat het erom dat je inzicht krijgt in wélke kritieke eigenschappen er nodig zijn voor leiderschap, en wanneer je bepaalde kritieke eigenschappen moet versterken of verzwakken om je doel te bereiken. Dat is waar wij leiders op trainen. Welke knoppen zijn er bij jezelf, en aan welke knoppen moet je wanneer draaien?”
In het LiDRS-model worden een aantal ‘mandjes’ met persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden gedefinieerd. Je onderscheidt sturende eigenschappen, waargenomen eigenschappen, diplomatieke eigenschappen, mentale eigenschappen, sociale eigenschappen en handelingseigenschappen. Zijn dat de knoppen waaraan je als leider kunt draaien?
“In essentie ja. Alleen: in elk ‘mandje’ zitten zowel ‘traits’ als ‘skills’, persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden. We gaan ervan uit dat persoonlijkheidskenmerken zo goed als niet te veranderen zijn; hier geldt dat het belangrijk is dat je daar voor jezelf scherp inzicht in hebt. Skills daarentegen kun je trainen. En daardoor kan het een knop worden waar je aan kunt draaien en waarmee je dus bepaalde kritieke leiderschapseigenschappen kunt compenseren.
Voorbeeld: als je van nature veel charisma hebt, is dat handig als leider. Maar je kunt ook zonder aangeboren charisma een goede leider zijn, maar dan kan je dat compenseren met bijvoorbeeld een behoorlijke dosis flair in combinatie met een bewust goed ‘voorkomen’. En flair is iets dat je op zekere hoogte kunt trainen, net als voorkomend zijn en bedachtzaam handelen. Allemaal waargenomen eigenschappen die meehelpen je in de ogen van anderen tot een goed leider te maken.”
Wat opvalt is dat jullie model uitgaat van leadership ‘up, down & across’. Wat moeten we ons daar bij voorstellen?
“Dat kan ik het best illustreren met een waargebeurd verhaal. Ik ben lang geleden toen ik nog voor Defensie werkte, als jonge officier in een arbeidsconflict terecht gekomen met mijn commandant. Tussen hem en mij zat nog een managementlaag, een Luitenant-ter-zee der eerste klasse. Enfin, om een lang verhaal kort te maken: eerst waren er fricties, daarna serieuze aanvaringen en op zeker moment ontplofte de boel. Dan ga je je afvragen: waar had het anders gekund, beter gemoeten? Toen viel bij mij het kwartje: ik moet veranderen naar de situatie. Ik had onvoldoende leiderschap ‘omhoog’ getoond en bijvoorbeeld nagelaten mijn directe meerdere met argumenten te ‘empoweren’ om iets bij de commandant voor elkaar te krijgen.
Ik was in mijn verbetenheid teveel op mezelf komen te staan en had nagelaten in dit conflict verbinding te zoeken met mijn omgeving. Ik had ook onvoldoende onderkend dat zo’n commandant niets voor niets op zo’n positie is terechtgekomen en dat ik beter had kunnen onderzoeken wat ik van hem kon leren, in plaats van hem als een slechte leider af te serveren. Kortom: ik miste op dat moment nog een aantal vaardigheden om mij in allerlei situaties te kunnen handhaven en mijn persoonlijke doelstellingen op dat moment te kunnen verwezenlijken, ongeacht de omstandigheden. En juist dat laatste kenmerkt echt leiderschap, op elk niveau.”
Speelt ervaring als leidinggevende niet een belangrijke rol bij het weten aan welke knoppen van jouw persoonlijke ‘dashboard’ je moet draaien?
“Uiteraard, zeker in de praktijk. Ervaring helpt je niet alleen om in te schatten wat de situatie vraagt – moet je interim op de winkel passen of juist een nieuw fundament neerzetten voor een langetermijndoelstelling – maar ook wat de organisatie vraagt. Leiderschap in een feminiene organisatie als bijvoorbeeld de KLM werkt bijvoorbeeld heel anders dan die in een masculiene organisatie in bijvoorbeeld de offshore-industrie.
En last but not least helpt het je om in te schatten wat de mensen vragen. Dit is gekoppeld aan (werkspecifieke) ervaring en kennisniveau van de mensen. Ik vergelijk het wel eens met het werk van een DJ. Die speelt met geluid, volume, licht… and the magic happens. Kan hij nu de volgende dag in een andere zaal in een andere stad precies hetzelfde doen zodat the magic happens again? No way. De factoren licht, geluid en volume blijven hetzelfde, maar er is een andere ‘vibe’ en daar moet hij op inspelen. Andere zaal, andere mensen, andere sfeer. Maar hij kan wel aan knoppen draaien en kijken wat er gebeurt.”
In het mandje ‘Handelingseigenschappen’ zitten onder meer de kenmerken ‘hard’, ‘veeleisend’, ‘lef’, ‘ambitie’ en ‘daadkracht’. Moet daar niet ook de voor velen meest kenmerkende eigenschap van leiders in, te weten dominantie?
“Sorry, maar de evolutionaire psychologie leert ons dat dominantie niet werkt als succesvolle leiderschapsstrategie. Je ziet het bij gorilla’s: er is inderdaad één dominant mannetje, de zilverrug, en verder hebben alle andere mannetjes in de groep maar één doel: hem én zijn nakomelingen doden, om daarna de vrouwtjes opnieuw te bevruchten. Als ze ook maar even de kans krijgen, lichten ze de leider een pootje. Bij mensen draait het om sociale acceptatie. Ook de leider moet dus binnen de groep staan. Wij willen een leider die de groep bij elkaar houdt, die communiceert en coördineert. En die ervoor zorgt dat iedereen een even groot deel krijgt van de buit – de oervorm van integriteit. Mensen accepteren alleen dominantie als het bestaan van de groep in gevaar is. Daarna niet meer.”
Uit je boek blijkt dat je meerdere keren als ‘nieuwe leidinggevende’ bent geplaatst boven een groep zeer ervaren professionals. Hoe is het je steeds weer opnieuw gelukt het vertrouwen van zo’n groep te winnen?
“Nog wat evolutionaire psychologie: vanuit ons reptielenbrein plaatsen we mensen die we niet kennen in een splitseconde in een vakje. Er is een vakje ‘vriend’, een vakje ‘vijand’, een vakje ‘geschikt om mee te paren’ en een vakje ‘onverschillig’. Als je ergens nieuw komt als leidinggevende, dan zit je over het algemeen in dat laatste vakje. Maar je wil naar het vakje ‘vriend’ want dan is het draagvlak voor je beslissingen vele malen groter.
En dit kan je sturen. Conclusie: maximaal aan alle knoppen draaien die duidelijk maken: ik ben te vertrouwen, ik ben er voor jullie, ik begrijp jullie, ik ben energiek, ik heb passie voor deze organisatie – verbaal, maar zeker ook non-verbaal. Tegelijkertijd moet je je rug wel recht houden en niet met alle winden meewaaien – zeker niet als er dingen scheef zitten in de organisatie, wat bijna altijd wel het geval is. De eerste maanden is altijd weer spitsroeden lopen. Maar als je je ‘leiderschapsrepertoire’ voldoende beheerst, dan kom je met elke situatie in het reine.”
Foto Klaas Slot
Lees ook de visie van Derk Egeler – partner van de Transformatiegroep – over leiderschap: “leiderschap is verbinding maken”
