Binnen het NPM Capital-bedrijvenportfolio geldt Kiwa als een van de snelst groeiende ondernemingen. Daaraan ligt een strak geregisseerde buy-and-buildstrategie ten grondslag, zegt CEO Paul Hesselink. Aan de hand van tien steekwoorden belicht hij de fijne kneepjes van deze aanpak. “Een buy-and-buildstrategie heeft altijd iets opportunistisch.”
“Voor 2014 hadden we eigenlijk gepland ons te concentreren op autonome groei, verdere operational excellence en integratie, maar daar kwam weinig van terecht omdat er ineens drie al langer op onze wishlist staande bedrijven tegelijkertijd te koop kwamen. Dus toen hebben we ons schrap gezet en serieus gekeken naar de drie kandidaten. Zo vaak komen dat soort kansen nu ook weer niet voorbij. Uiteindelijk resulteerde dat in voorjaar 2015 tot de grote aankoop van Inspecta.
Na deze grote acquisitie hebben we nu wel de zelfbeheersing om even pas op de plaats te maken. Dat bevalt aan de ene kant wel goed, want je bent ineens aan je corporate framework aan het sleutelen op een manier waar je doorgaans niet aan toekomt. Zo zijn we bijvoorbeeld zo’n 14 verschillende financiële administratiesystemen in elkaar aan het duwen tot één overkoepelend systeem. Dat moet gewoon, willen we niet het risico lopen om op een zeker moment uit de bocht te vliegen. Hetzelfde geldt voor de diverse IT-platformen. Ik wil dat het control framework weer volledig op orde is voordat we nieuwe stappen zetten. Maar ik geef toe: het is best lastig de dynamiek in de organisatie te managen. De spirit is hier: door, door, door, wanneer gaan we weer?”
“We hebben deze adempauze ook gebruikt voor een grote rebranding: we hebben ons logo opgefrist, een nieuwe huisstijl geïntroduceerd en last but not least de naam Kiwa toegevoegd aan al onze bedrijven, omdat dat nu eenmaal de bekendste naam is in de markt. Onlangs is Noorwegen als eerste land helemaal overgegaan. Ik was er toevallig op een beurs vorige week en hoorde van klanten terug: ‘We zien nu pas dat jullie allemaal onderdeel van één familie zijn en dat jullie uit één hand veel meer diensten kunnen leveren dan wij dachten.’
Ofwel: ineens is duidelijk wat de omvang van de organisatie daadwerkelijk is en wat de reikwijdte van het dienstportfolio is. Ik zou het geen achterstallig onderhoud willen noemen, eerder iets waar we tot nu toe misschien onvoldoende prioriteit aan hebben gegeven. Het draaide ook zo wel prima, immers.”
“Buy-and-build betekent dat je altijd op het vinkentouw moet zitten. Vandaar dat we hier intern een lijst hebben met partijen die we geschikt achten om een alliantie mee te sluiten, of om mee samen te gaan als we versneld willen groeien. Sommige van die partijen zijn klein en dienen om een witte vlek in ons eigen productenportfolio of ons landennetwerk in te kleuren. De overname van R2B is daarvan een voorbeeld – die waren groot in brandveiligheidinspectie en die expertise hadden wij nog niet in huis. Maar er staan ook grotere partijen op, echte gamechangers waarmee we kunnen promoveren naar een nieuwe divisie. Inspecta was zo’n overname: in één keer 1600 man erbij, aanwezigheid in nieuwe markten en een forse uitbreiding van het dienstenaanbod in met name de industrie. Dan rijg je niet een paar parels, maar direct een heel collier.”