“No matter who you are, most of the smartest people work for someone else.” Bondiger dan deze uitspraak van Bill Joy, medeoprichter van Sun Microsystems, kunnen de noodzaak en de kracht van open innovatie niet geformuleerd worden. Hoe innovatief een bedrijf ook is, er is altijd een wereld aan mogelijk nuttige kennis te vinden buiten de grenzen van de organisatie. Succesvolle bedrijven zetten de ramen dan ook wijd open en innoveren samen met anderen in kennis-ecosystemen. Maar open innovatie werkt niet voor iedereen en onder alle omstandigheden.
Het begrip open innovatie werd in 2003 gemunt door organisatietheoreticus Henry Chesbrough, werkzaam aan de Haas School of Business van de University of California. Chesbrough publiceert tot op de dag van vandaag over open innovatie, dat hij definieert als ‘a distributed innovation process based on purposively managed knowledge flows across organizational boundaries’.
Volgens hoogleraar Marcel Bogers, die als Garwood Research Fellow aan de Haas School of Business geregeld samenwerkt met Chesbrough, betekent dat in goed Nederlands dat open innovatie draait om het doelmatig laten instromen én uitstromen van kennis die van nut is voor een organisatie. Bogers: “Het doel kan zijn om het interne innovatieproces te versnellen – dit heet ook wel inbound of outside-in open innovation –, maar het omgekeerde kan ook. In dat geval gaat een organisatie op zoek naar externe afnemers of partners die op intern ontwikkelde ideeën, kennis of technologie kunnen voortbouwen, op een manier die uiteindelijk ook voor de organisatie zelf profijtelijk is. Dit wordt ook wel outbound of inside-out open innovation genoemd.”
In theorie stroomt bij een organisatie die het model van open innovatie heeft omarmd dus zowel kennis in, als uit de organisatie. In praktijk blijken veel organisaties toch vooral geneigd kennis in huis te halen, zegt Vareska van de Vrande, Professor of Collaborative Innovation and Business Venturing aan de Rotterdam School of Management. “Het is heel belangrijk dat organisaties altijd intern kennis blijven ontwikkelen, dat helpt je namelijk om te herkennen wat voor waardevols er om je heen gebeurt. Maar tegelijkertijd vinden bedrijven het lastig om kennis die ze zelf niet direct kunnen gebruiken, beschikbaar te stellen aan externe partijen die daarop dóór kunnen ontwikkelen – al dan niet via een licentie, winstdeling of eenmalige betaling. De eerste reflex is vaak: dat wat wij bedacht hebben moeten we goed beschermen, zodat anderen daar niet van kunnen profiteren.”
Onderdeel bedrijfsstrategie
Toch komt outbound open innovatie wel degelijk voor, aldus Van de Vrande. Ze noemt Tesla als voorbeeld, dat in 2014 al haar patenten gratis beschikbaar maakte voor andere automakers. Van de Vrande: “Musk zag al vroeg in dat Tesla méér profiteert van een markt voor elektrische auto’s die in zijn totaliteit groeit, dan van het zitten op een grote berg patenten.”
Hoe dan ook: Van de Vrande ziet de keuze voor open innovatie echt als een strategische keuze. “Het gaat echt verder dan af en toe eens een co-creatiesessie doen met een toeleverancier of klant”, zegt ze. “Het bedrijf moet er echt van overtuigd zijn dat het alleen maar verder komt met de input van andere partijen, en een scherp beeld hebben van het ecosysteem waarin die partijen zich bevinden. Ik zie open innovatie dus als onderdeel van een bewuste bedrijfsstrategie, om zo goed mogelijk gebruik te maken van zowel interne als externe capaciteiten.”
Volgens Bogers, die tevens doceert aan de faculteit Innovation & Entrepreneurship van de Universiteit van Kopenhagen, is het daarnaast erg belangrijk dat organisaties de juiste interne competenties hebben om op een goede manier open innovatie te bedrijven. Hij zegt: “Ik heb veel voorbeelden gezien van bedrijven die graag met externe kennis wilden werken, om er vervolgens achter te komen dat hun interne processen daar helemaal niet op ingericht waren. Je hebt dus bepaalde mechanismes nodig om echt iets aan open innovatie te hebben: medewerkers moeten openstaan voor ideeën van buiten, er moet een zekere bereidheid zijn om ook een deel van je eigen kennis te delen, en je businessmodel moet ook zodanig zijn dat je op basis van die externe kennis succesvolle innovaties op de markt kunt brengen. Samen met mijn co-auteur Joel West heb ik dit omschreven als het procesmodel van obtaining – integrating – commercializing, waarbij alle stappen belangrijk zijn om externe kennis ook echt te kunnen verwaarden.”
Sector-overschrijdende samenwerking
Het is om die reden dat Bogers stelt dat open innovatie niet per definitie past bij elke sector of elk type bedrijf – iets dat Van de Vrande beaamt. Zij zegt: “Iedereen in de organisatie moet doordrongen zijn van het belang van samenwerking met krachten buiten de organisatie. Zeker bij R&D-medewerkers wil het not invented here syndrome nog wel eens opspelen. Daarnaast moet je als organisatie kunnen omgaan met cultuurverschillen – reden waarom de samenwerking tussen grote bedrijven en startups nogal eens spaak loopt.” Bogers: “Het scheelt als je al onderdeel bent van een op innovatie gerichte regio, een Valley of ander breder kennis-ecosysteem. Bovendien kan het ook een dynamisch iets zijn, in de zin dat je als organisatie kunt leren om open te zijn. Het is voor veel bedrijven gewoon erg wennen om afhankelijk te zijn van anderen en niet alleen met het eigen businessmodel te maken te hebben, maar ook met die van de andere organisaties.”
Volgens Van de Vrande is de meerwaarde van open innovatie het grootst als er sprake is van sector-overschrijdende samenwerking. “Je ziet heel veel open innovatie bij de ontwikkeling van zelfrijdende auto’s, omdat daar zoveel verschillende technologieën voor nodig zijn dat geen enkele partij dat allemaal alleen kan ontwikkelen – zelfs Google niet. Je hebt echt state-of-the-art kennis nodig van camera’s, sensoren, cloud computing, human-machine interface systems, besturingssystemen en zo kan ik nog wel even doorgaan. Via een model van open innovatie kunnen al die expertises bij elkaar gebracht worden, waardoor zowel de kosten als de time-to-market aanzienlijk kunnen worden teruggebracht.”
Bogers noemt de Deense bierbrouwer Carlsberg als voorbeeld van een bedrijf dat open innovatie al generaties in haar dna heeft en succesvol weet in te zetten. “Carlsberg wilde een biologisch afbreekbaar bierflesje ontwikkelen, maar ze realiseerden zich al snel dat ze daarvoor onvoldoende kennis in huis hadden. Dus hebben ze hun ambitie wereldwijd gedeeld en gevraagd: welke partijen voelen ervoor om dit met ons te realiseren? Uiteindelijk hebben ze met een aantal Deense en Zweedse bedrijven en de Deense Technische Universiteit hun revolutionaire Green Fiber Bottle ontwikkeld, ’s werelds eerste bierflesje van papierpulp. Juist op een issue als verduurzaming, waarvoor bestaande alternatieven vaak radicaal omgedacht moeten worden, kan open innovatie veel meerwaarde opleveren.”
Van de Vrande vindt DSM een voorbeeldbedrijf als het gaat om het inzetten van open innovatie. “Ze passen het principe al heel lang toe, het is echt onderdeel van hun strategische agenda en de pijler onder hun transitie van bulkchemiebedrijf naar grote speler op het gebied van nutrition, health and sustainable living. Het is ook een goed voorbeeld van een corporate die succesvol samenwerkt met heel veel startups en actief investeert in jonge bedrijven met technologieën die voor DSM interessant zijn. Zij laten zien dat open innovatie echt iets bijdraagt.”
De vijf belangrijkste succesfactoren van open innovatie volgens DSM
1. Entrepreneurial context
Kijk zo breed mogelijk naar innovatie en maak optimaal gebruik van nationale en regionale innovatiestimuli: niet alleen geld, maar ook managementsupport, belastingvoordelen of regelgeving.
2. Fair market valuation
Bepaal voorafgaand aan de samenwerking met een startup zo goed mogelijk de waarde van het bedrijf. DSM heeft geleerd dat het beter werkt om mogelijke scenario’s uit te werken en een real options-analyse uit te voeren, in plaats van alleen de traditionele waarderingsmethoden (zoals de Net Present Value en cashflowanalyse) te hanteren.
3. Goal oriented partnering
Bepaal vooraf met welk specifiek doel je de samenwerking met externe partners opzet. Het uitbesteden van minder strategische activiteiten aan gespecialiseerde partijen vraagt om een ander type samenwerking dan het met een alliantiepartner toetreden van een nieuwe markt, of het binnenhalen van extra R&D-capaciteit in een bottleneckgebied.
4. Knowledge transfer
Zorg ervoor dat kennisuitwisseling tussen partners in het innovatieproces leidt tot een resultaat dat voor beide partners voldoende oplevert. Uiteraard is een goed Intellectueel Eigendom-beleid essentieel in dit proces.
5. Responsive culture
Wetenschappers zijn goed in het bedenken van een idee. Maar om van een idee tot een levensvatbaar project te komen is een compleet andere ‘intrapreneurial’ aansturing nodig, waarbij risico’s niet gemeden worden en een snel besluitvormingsproces aangemoedigd wordt. In de volgende fase, als het project tot een volwaardig bedrijf is uitgegroeid, is er behoefte aan managers die zich meer richten op processen en het beperken van risico’s. De cultuur binnen een innovatief bedrijf dient ruimte te laten voor deze verschillende managementstijlen.
Lees ook: ‘Innovatie betekent dealen met onzekerheid’
Lees ook: ‘De drie horizonnen van innovatie’