Bovengemiddeld presterende medewerkers zijn schaars en waardevol. Organisaties doen er dan ook alles aan deze voor langere tijd te binden. Via specifieke HR-instrumenten bouwen ze gericht aan de betrokkenheid en inzet van medewerkers. Deels zijn dit economische instrumenten zoals salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden, deels sociale instrumenten als erkenning, werkondersteuning en vertrouwen – ‘tegenprestaties’ die de hedendaagse medewerker inmiddels ook verwacht.
In feite is dit model niet meer dan een opgetuigde variant van het traditionele loyaliteitsmodel, gebaseerd op een social exchange-relatie, stelt organisatiepsycholoog Ali Fenwick in zijn vorig jaar verdedigde proefschrift ‘Creating a committed workforce’. In dat model is er sprake van een ‘uitruil’, waarbij de werkgever zekerheid op betaald werk belooft, in ruil voor inzet en betrokkenheid van de medewerker.
Dit model – zo’n dertig jaar geleden ontwikkeld – staat echter in toenemende mate onder druk. Niet alleen is de organisatieomgeving zelf veel dynamischer geworden, ook de arbeidsmarkt is veel flexibeler, mede als gevolg van de digitalisering. Volgens Fenwick draagt Het Nieuwe Werken (ook wel locatie-onafhankelijk werken) er eveneens aan bij dat het traditionele loyaliteitsgevoel tussen werknemer en werkgever als het ware van binnenuit uitgehold wordt. Samengevat: ‘goed zorgen voor je mensen’ als psychologisch instrumentarium om medewerkers te binden en te motiveren, boet steeds meer aan belang in. Fenwick vindt de huidige vorm van organisatiebetrokkenheid, louter gebaseerd op social exchange, dan ook niet toekomstbestendig genoeg om als bindingsmiddel te fungeren in arbeidsrelaties. De vraag is dan wel: wat moet ervoor in de plaats komen?
Trots en saamhorigheid
Volgens Fenwick doen moderne organisaties er goed aan het social exchange-model te versterken met een alternatief bindingsmechanisme om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten. Hij noemt dit ‘social identity’. Dit mechanisme zorgt ervoor dat medewerkers zich identificeren met organisatiekenmerken zoals de waarden, normen, idealen en managementstijlen, wat leidt tot een gevoel van trots en saamhorigheid.
Door te sturen op social identity nemen medewerkers deze kenmerken over in hun eigen identiteit en gaan ze de gedragsuitingen van collega’s of leidinggevenden ook vertonen. Fenwick stelt: ‘Hoe meer medewerkers zich identificeren met de organisatievisie en -doelen, hoe meer invloed de organisatie heeft op de manier waarop medewerkers zichzelf identificeren en inzetten.’
Uit het promotieonderzoek blijkt dat medewerkers die zich sterk identificeren met de organisatie, beter om kunnen gaan met onzekere situaties, meer intrinsiek gemotiveerd zijn om organisatiedoelen na te streven en beter begrijpen wat er binnen de organisatie speelt. Kernwaardes, gedeelde doelen, ambitie en zinvol werk zijn belangrijke middelen om een sterke verbondenheid en bevlogenheid binnen organisaties te realiseren. Fenwick: ‘De social identity zorgt voor een gevoel van ‘erbij horen’. Ook als medewerkers niet bij elkaar op de werkvloer werken, helpt het mensen in een gezamenlijke richting te bewegen. Empirisch onderzoek laat herhaaldelijk zien dat medewerkers met een hoge organisatiebetrokkenheid beter presteren, zich meer inzetten voor collega’s, regels en procedures goed navolgen, minder verzuim tonen en langer in dienst blijven dan medewerkers met een lagere organisatiebetrokkenheid.’
Bijdrage aan concurrentiekracht
Fenwicks onderzoeksresultaten laten zien dat organisaties die tijdens de hele talentmanagementcyclus actief sturen op de social identity van medewerkers, beter in staat zijn werknemers strategisch en duurzaam in te zetten. Dit draagt niet alleen bij aan de waardecreatie en effectiviteit van de organisatie, maar vergoot ook de concurrentiekracht, aldus de promovendus.
Het volledige proefschrift van Ali Fenwick is hier te lezen: ’Research creating a committed workforce with social identity’ (Engelstalig).
Lees ook: ‘Een ware leider houdt zich bezig met maar één vraag: waarom?’